sexta-feira, 10 de dezembro de 2010

Feedback aos funcionários jovens

Por Raphael dos Santos para o RH.com.br



Alguns jovens têm dificuldades de entender o objetivo da reunião de feedback. O que seria uma reunião para aprimorar pontos fortes e avaliar novas soluções para os pontos fracos, torna-se uma autodefesa por parte de jovens que não aceitam críticas. O que fazer?
Uma pratica muito adotada hoje pelos profissionais de RH e até mesmo pelos próprios gestores das empresas é a reunião de feedback, onde o gestor tem uma conversa particular com o funcionário de modo a demonstrar quais suas perspectivas em relação a ele e quais atitudes pode tomar para que ele se alinhe, ao máximo, aos interesses da empresa.
No entanto, o que vem ocorrendo muito é a diversidade com que as pessoas encaram o feedback. E uma curiosidade notada é que a diversidade é ainda maior, quando o grupo avaliado é formado por jovens.
Alguns jovens têm uma natureza de autodefesa, o que torna para alguns o feedback uma "guerra", outros possuem uma característica de baixa estima, onde em suas avaliações, não conseguem dar uma característica positiva própria. Portanto, nesses casos, o gestor tem que ser mais um "roteador" do que um aconselhador, pois não bastará mostrar as vias ao avaliado, porque ele não saberá como seguir adiante. Nesse caso o coach deve sempre estipular metas de auto-avaliação, onde "force" o avaliado sempre a melhorar nos pontos que mais peca.

Os tipos de avaliados e dicas práticas
Funcionários com mania de autodefesa (Normalmente têm autoestima) - Quando o funcionário que recebecoaching tem mania de autodefesa, o coaching lhe apresenta um ponto a ser melhorado e ele automaticamente rebate com uma justificativa. Em outros casos, observa-se que o funcionário é pavão, quando ele começa falando o seguinte: "Acho que melhorei muito esse mês...". Quando isso ocorre, é normal e saudável. Mas quando se repete por mais de duas vezes em um período curto de tempo, é de se estranhar.
Para esse caso a dica é: peça que na próxima reunião o colaborador lhe traga três pontos fracos e porque acha que possui esses "defeitos". Isso o forçará a se avaliar melhor.
Funcionários com baixa autoestima - Nesse caso, o inverso não resolve muito porque a pessoa normalmente terá maior dificuldade em ver pontos fortes e não é esse o único foco e sim o que sua baixa estima está afetando na empresa. Normalmente, age fazendo com que o funcionário entre em estado de estagnação e a sua desmotivação fica visível, o que não é bom para a organização. Muitas vezes ele acha que está melhorando, mas na verdade está fazendo as mesmas coisas só que mais rapidamente, mérito da repetição, ou seja, hábito e não de seus esforços propriamente dito.
Para esse caso a dica é: solicite que no próximo encontro, o funcionário traga pontos que encontrará melhoria, seja um projeto novo tanto na empresa como pessoal, buscando um aprimoramento de suas capacidades, ou seja, colocando metas pessoais.
Funcionários que aceitam tudo - Esse grupo costuma ouvir, concordar e aceitar com tudo que é dito pelo coaching, mas não tomam qualquer atitude para mudar sua maneira de ser. Isso faz com que o coaching acredite que ele está empenhado e que tem dificuldades internas maiores que bloqueiam sua evolução.
O primeiro passo, é saber que não existe bloqueio algum, se existe não pode ser aceitável. O funcionário deve mostrar de formas concretas que está tentando melhorar. Se há problemas com seu inglês, deve procurar estudar. Se sempre chega atrasado, deve buscar acordar mais cedo. Se ele erra muito por falta de atenção, deve revisar mais vezes etc.
Para esse caso a dica é: o gestor nesse caso tem que saber, que às vezes, a demissão é melhor que deixar o funcionário estagnar-se na empresa, sugando duas energias a sua e a da empresa à medida que não traz novidades.
Portanto, conclui-se que os jovens que recebem feedback antes do seu amadurecimento profissional, não sabem o que fazer com as importantes coisas que lhe são ditas pelo seu coaching e, para que nem o coaching e nem o funcionário se desmotivem, o ideal é adotar um esquema de trajetória, tendo o coaching a função de um acompanhador, pegando "na mão do seu liderado" até que ele alcance a maturidade para entender que o desejado e caminhe com as próprias pernas.

Fonte: RH.com.br
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